Zowel projectteams als operationele teams verliezen veel tijd aan voortgangsbesprekingen. Deze “status meetings” worden doorgaans gebruikt om ter plekke informatie met elkaar te delen over de status quo en over vervolgstappen. Dat is zonde van eenieders tijd en energie.
In een eerdere blog hebben we twee hoofdprincipes besproken, die meetings fundamenteel beter maken:
1. Bespreek in een vergadering alleen wat er daadwerkelijk thuishoort
2. Creëer van tevoren eigenaarschap bij de deelnemers
Bij de meeste status meetings gaat het bij het eerste punt meteen al mis. Het delen van reeds beschikbare informatie wil je zoveel mogelijk vermijden. En dat is precies waar in een status meeting veel tijd aan wordt verspild. Maar ook bij het tweede punt gaat het vaak mis. Als het meezit, wordt in projecten gevraagd om voor de meeting een update te geven, maar meestal gebeurt dit niet. En als het al gebeurt, dan hebben deelnemers zelden de kans om van tevoren reeds feedback te geven en vragen te stellen.
Natuurlijk kunnen status meetings nuttig zijn. Maar hoe weet je of het nodig is om een status meeting te beleggen? Dat kun je alleen bepalen door te zorgen dat iedereen van tevoren status updates met elkaar deelt. Daaruit kan bijvoorbeeld blijken dat een complex besluit moet worden genomen, of dat mijlpalen in het gedrang komen, of dat mensen doelen niet meer scherp hebben, of dat er een gebrek aan vertrouwen is. Als dat vervolgens een groot deel van het team raakt, dan is een status meeting gerechtvaardigd.
De stand-up schiet vaak haar doel voorbij
Laten we als voorbeeld eens naar de “stand-up” kijken. De stand-up is een status meeting binnen de scrum-methodiek, waarbij teams steeds in korte cycli naar een tussenresultaat toewerken en dan bijsturen op basis van wat er is geleerd. Het doel van de stand-up is om een goede afstemming te bereiken over onderlinge afhankelijkheden. Teamleden beantwoorden dagelijks of wekelijks, in een fysieke meeting aan het begin van de dag, één voor één de volgende drie vragen:
• Wat heb je bereikt sinds de vorige stand-up?
• En wat ga je bereiken tot de volgende stand-up?
• Wat zijn de obstakels die je daarbij in de weg staan?
Het is zonder twijfel een goede zaak om deze vragen te beantwoorden. Maar waarom tijdens een fysieke meeting? Vaak gaan mensen pas nadenken over wat ze willen zeggen, wanneer ze in de kring staan. Dat betekent dat ze op dat moment niet luisteren naar wat anderen zeggen. Vervolgens zijn teamleden vaak afhankelijk van maar één of twee andere personen, en is de inbreng van de rest minder relevant. Tot slot is er maar beperkt tijd voor het stellen van vragen, waardoor vaak het gewenste inzicht pas in een gesprek na de meeting tot stand komt. Het gevolg is dat er onnodig veel tijd verloren gaat om slechts een idee te krijgen van “waar iedereen mee bezig is”. Tijd die je ook had kunnen besteden aan de belangrijkste knelpunten of om een lastig besluit te nemen. Je kan daar makkelijk over denken, maar een dagelijkse stand-up van 15 minuten met 6 personen neemt een dag aan collectieve werktijd per week in beslag!
Continue dialoog, minder meetings
Dat kan handiger. Zo kunnen in elk geval vraag één en twee op een doorlopende basis – schriftelijk – gecommuniceerd en afgestemd worden. Teamleden kunnen wat ze hebben bereikt en willen bereiken prima in hun eigen tijd met elkaar delen. Pas bij vraag drie wordt de stand-up mogelijk relevant, omdat daar obstakels worden geadresseerd. Maar ook daarvoor is vaak geen fysieke meeting nodig. Als mensen elkaar in hun eigen tijd (liefst transparant voor het hele team) kunnen bevragen en helpen, dan worden bijna alle obstakels op die manier reeds uit de weg geruimd. Per obstakel zijn er meestal maar twee of drie mensen nodig, zeker niet het hele team. Blijken er onopgeloste knelpunten te zijn, dan wordt de status meeting relevant. Zo creëer je pas echt een continue dialoog. En precies dat is het doel van de stand-up.
Laat mensen niet onnodig stilstaan
Ter illustratie gebruik ik vaak de stoplicht-metafoor. Bij een status meeting vertelt iedereen of zijn of haar stoplicht op groen, oranje of rood staat. Als je van tevoren (door een continue dialoog) reeds weet dat alle stoplichten op groen staan, laat iedereen dan lekker doorrijden. Overweeg pas een status meeting als er rode stoplichten zijn. En dan nog, is het echt nodig dat iedereen stil moet gaan staan omdat één iemand een rood stoplicht heeft? Of kan je het stoplicht ook zonder status meeting op groen krijgen? Zo verlies je minder tijd, blijft de focus behouden, en wordt je organisatie wendbaarder.
De hierboven beschreven aanpak sluit uitstekend aan bij Lean en Agile (waar scrum een onderdeel van is). Hier zullen we in een volgende blog verder op ingaan.
