Er valt veel te winnen door de vergadering als een proces te benaderen. In een vorige blog hebben we laten zien hoe dat werkt. In een andere blog hebben we voor status meetings in meer detail uitgelegd hoe je veel tijd en energie kan besparen. Dat leidt tot een betere focus en medewerkers die met meer plezier hun werk doen. Dit betekent niet dat het moment waarop je bij elkaar komt minder belangrijk is. Integendeel, daar ontstaat vertrouwen – de basis voor een goede samenwerking – waardoor het mogelijk wordt om barrières te slechten, moeilijke besluiten te nemen, en elkaar scherp te houden.
Over het algemeen is het succes van een bespreking af te meten aan de snelheid waarmee de sprekers elkaar opvolgen. Uit wetenschappelijk onderzoek door Lise van Oortmerssen blijkt dat lange monologen duiden op een gebrek aan vertrouwen, waardoor er geen vruchtbare uitwisseling ontstaat van ideeën en standpunten. Dat gebeurt wel in een situatie waarin sprekers kort aan het woord zijn en deelnemers zich vrij voelen om elkaar te onderbreken.
Maar hoe organiseer je dat? De praktijk leert dat we nogal eens te maken hebben met lastige types, die het overleg negatief beïnvloeden. Het is daarom zinvol om na de te denken over wie er aanwezig zijn en op welke manier zij lastig kunnen zijn. Nu hou ik over het algemeen niet van hokjesdenken, maar in dit geval is het handig om uit te leggen wat je kan doen om de dynamiek te verbeteren. We hebben vijf lastige types op een rijtje gezet.
1. De laatkomer
Iedereen komt wel eens te laat. Soms is er simpelweg niks aan te doen. De laatkomer komt echter chronisch te laat. Dat is hinderlijk, want door een vertraging van slechts 10 minuten in een overleg met 6 mensen, verlies je al 1 uur aan collectieve werktijd. Het is dus belangrijk om de laatkomer op tijd te laten zijn, of in elk geval te zorgen dat het niet tot vertraging leidt.
Het kan zijn dat de laatkomer te laat komt door gebrek aan interesse. Mogelijk is het zelfs überhaupt niet nodig dat hij of zij aanwezig is. Dit kan je voorkomen door deelnemers een duidelijk gedefinieerde rol te geven en door eigenaarschap te creëren. Vraag deelnemers van tevoren om hun bijdragen te delen en geef iedereen van tevoren de kans om feedback te geven en vragen te stellen. Blijkt dat er geen actieve bijdrage van iemand wordt verwacht, dan is het beter om deze persoon niet uit te nodigen.
Praktisch gezien is het belangrijk om de laatkomer niet te faciliteren. Dat betekent gewoon op tijd starten en de laatkomer bij binnenkomst vooral niet “bijpraten”. Daarnaast is het nuttig om de laatkomer naderhand nog eens aan te spreken op zijn of haar gedrag.
2. De criticaster
De criticaster heeft voor elke oplossing weer een nieuw probleem. De woorden “ja, maar” liggen in de mond bestorven. Door zulk gedrag wordt de sfeer er niet beter op en de kans bestaat dat anderen afhaken. Het kan dus frustrerend zijn om een criticaster in je overleg te hebben. Vat de kritiek in elk geval niet persoonlijk op, want dan wordt het lastiger om het overleg inhoudelijk en constructief te houden.
De criticaster mag dan lastig zijn, maar dat betekent niet dat je hem of haar monddood moet proberen te maken. In de film “12 Angry Men” wordt de functie van een tegengeluid op prachtige wijze verfilmd. In een rechtszaak stemmen bij de eerste stemming elf van de twaalf juryleden “schuldig”. Vervolgens ontstaat er een uitgebreid debat, omdat het oordeel unaniem moet zijn. Het debat leidt uiteindelijk tot het resultaat dat de jury unaniem “onschuldig” stemt. Er gaan dus elf mensen overstag.
Het is dus belangrijk om altijd zorgvuldig naar een afwijkend standpunt te luisteren. De criticaster wil gehoord worden, dus laat dat ook blijken. Je kan de criticaster vragen om de kritiek te onderbouwen, maar gebruik in elk geval de kracht van de groep door andere deelnemers te vragen hoe zij erover denken. Zo voorkom je dat het een discussie wordt tussen jou en de criticaster.
Wordt het echt te gortig, durf dan een duidelijke streep te trekken. Immers, hoe meer ruimte je geeft, hoe meer ruimte de criticaster zal nemen. Probeer in een persoonlijk gesprek te achterhalen waarom de criticaster zich weinig constructief opstelt. Benadruk wat het met jou en anderen doet, en vraag hem of haar om voortaan bij kritiek ook met een oplossing te komen.
3. De spraakwaterval
Zodra de spraakwaterval aan het woord komt, is het moeilijk om hem stil te krijgen. Hij is lang van stof en houdt meer van spreken dan van luisteren.
Probeer bij de spraakwaterval in te schatten waarom hij of zij zo lang van stof is. Het kan zijn dat iemand zichzelf gewoon graag hoort praten. In dat geval is het belangrijk dat je de spraakwaterval regelmatig onderbreekt. Dat is des te belangrijker als anderen daardoor onvoldoende ruimte krijgen. En dat hoort bij de rol van de voorzitter. Je kan de spraakwaterval bijvoorbeeld vragen om te beginnen met de conclusie. Daarna is vaak duidelijk dat de rest van het verhaal niet meer nodig is.
Het kan ook zo zijn dat lange monologen het gevolg zijn van een gebrek aan vertrouwen. Immers, bij een groeiend vertrouwen zijn de deelnemers vaker en korter aan het woord. Als er inderdaad een gebrek aan vertrouwen bestaat, dan is dat een probleem dat de hoogste prioriteit verdient. Het goede nieuws is dat vertrouwen en conversatiepatronen elkaar wederzijds beïnvloeden. Je kunt vertrouwen dus bevorderen door de juiste interactie uit te lokken. Dus ook als je vermoedt dat er een gebrek aan vertrouwen is, is het verstandig om de spraakwaterval aan te pakken.
4. De onderbreker
De onderbreker kan verschillende motieven hebben. Soms wil de onderbreker alleen maar een punt maken. Soms is de onderbreker ongeduldig en wil hij of zij door naar het volgende agendapunt. Maar het kan ook zo zijn dat de onderbreker stemming wel maken door instemmend “ja” of afkeurend “nee” te laten horen.
Onderbrekingen kunnen hinderlijk zijn en voor vertraging zorgen, maar ze hebben ook een functie. Wat dacht je van de onderbreker die de spraakwaterval onderbreekt? Als de deelnemers zelfcorrigerend gedrag vertonen, dan vergemakkelijkt dat de rol van de voorzitter. Dan kan je onderbrekingen regelmatig op hun beloop laten. Zeker als er voldoende vertrouwen en respect jegens elkaar is. Maar durf in te grijpen als de onderbrekingen niet functioneel zijn of mensen er zichtbaar last van hebben.
5. De zwijger
De zwijger luistert liever dan dat hij spreekt. Dit kan in sommige gevallen te maken hebben met een gebrek aan voorbereiding, maar meestal heeft dit te maken met een introverte persoonlijkheid.
In eerste instantie kun je geneigd zijn om de zwijger te negeren, maar daarmee riskeer je dat waardevolle inbreng verloren gaat. Vraag daarom expliciet wat de zwijger denkt. Als je denkt dat de zwijger zich daar misschien ongemakkelijk bij voelt, kan het helpen om van tevoren contact te zoeken en aan te geven dat je uitkijkt naar zijn of haar inbreng. Ook na het overleg kun je de zwijger ondersteunen door te vragen of je in het vervolg iets kunt doen om te zorgen dat hij of zijn meer initiatief neemt. Als de zwijger aan het woord komt, bescherm hem of haar dan tegen onderbrekers en spraakwatervallen.
Realiseer je dat de voorzitter een uitermate belangrijke rol heeft. Die kan die interactie bevorderen door lange monologen te onderbreken en vragen te stellen aan mensen die zich wat minder snel laten horen. Dat is de manier om een overleg vruchtbaar te maken en het vertrouwen in elkaar te vergoten.
