In onze vorige blog hebben we uitgelegd hoe je de vergadering fundamenteel kan verbeteren. Misschien ben je meteen aan de slag gegaan. Maar vaak is alleen het inzicht hoe iets beter kan niet voldoende. De kans is groot dat je het gevoel hebt dat er dingen in de weg staan. Wat wij vaak horen is: “Er spelen teveel krachten om in mijn eentje iets te kunnen veranderen.” En: “Als ik het al lastig vind, hoe gaan we dan bedrijfsbreed onze vergaderprocessen verbeteren?”
Maar wat zijn dan die krachten? Wat houd je precies tegen? En waarom neem je daar genoegen mee, zelfs als het betekent dat je daardoor aan het eind van de dag tijd tekort komt? Veel mensen zullen in hun antwoord refereren aan de heersende bedrijfscultuur.
Bedrijfscultuur
Als we het over de bedrijfscultuur hebben, dan gaat het meestal over dingen die ons ervan weerhouden om iets te veranderen. Het is dan ook geen verrassing dat het begrip bedrijfscultuur voor veel mensen een negatieve connotatie heeft. We doen er vaak ook ingewikkeld over. Alsof het gaat om iets ongrijpbaars, wat niet of moeilijk te beïnvloeden is. Alsof het iets geraffineerds is en uniek voor elk bedrijf. Dat blijkt heel erg mee te vallen.
Als je bij een Westers bedrijf kijkt naar de top 5 oorzaken van gebrekkig verandermanagement, dan is de kans 95% dat de volgende 3 oorzaken daar onderdeel van uitmaken:
• Het is geoorloofd om terug te komen op besluiten en afspraken, vaak met als excuus dat de visie en het beleid van de organisatie niet duidelijk gecommuniceerd zijn of betwistbaar zijn;
• Mensen durven zaken niet los te laten door een gebrek aan vertrouwen, met als gevolg dat mensen geen eigenaarschap tonen en bang zijn om fouten te maken;
• We hechten meer belang aan persoonlijke doelen en aan de belangen van onze afdeling, dan aan de bedrijfsdoelen, waardoor de (interne) klant niet langer centraal staat.
De bedrijfscultuur gaat over waarom we de dingen doen zoals we ze doen, en de veronderstellingen en overtuigingen die daarachter zitten. Maar als we naar de oorzaken van gebrekkig verandermanagement kijken, dan zien we dat ze allemaal te maken hebben met de manier waarop we met elkaar samenwerken.
Samenwerken = vergaderen
En wat als we nu naar de vergadering kijken? Je raadt het al. De oorzaken van inefficiënt en ineffectief vergaderen zijn precies hetzelfde. Uit onze meeting surveys blijkt dat de oorzaken ook hier zijn dat de status quo continu aan de kaak wordt gesteld, dat iedereen overal over mee mag praten, dat slagkracht verloren gaat door gebrek aan vertrouwen en eigenaarschap, en dat er niet wordt gedacht in bottom-line bedrijfsresultaten. En dat is niet toevallig, want de vergadering vormt binnen iedere organisatie het kloppende hart van de samenwerking. Natuurlijk gaat samenwerking in de eerste plaats over activiteiten waar letterlijk vier of meer handen bij betrokken zijn. Maar als we kijken naar de oorzaken van gebrekkige samenwerking, dan gaat het veel vaker over de afstemming waarbij team A input levert voor iets waar team B mee verder gaat. En juist voor die samenwerking staat de vergadering centraal.
De bedrijfscultuur veranderen? Hoe het niet moet…
Reeds 25 jaar geleden schreven Schaffer en Thomson in hun artikel “Successful Change Programs Begin with Results” in Harvard Business Review, dat bedrijven geneigd zijn om allerlei veranderactiviteiten in het leven te roepen, die goed klinken, maar nauwelijks bijdragen aan bottom-line bedrijfsresultaten. Het betreft vaak activiteiten die ver afstaan van het primaire proces: trainingen op het gebied van medewerkersbetrokkenheid, “empowerment”, interdisciplinaire samenwerking, prestatiemetingen, of werkgroepen die nadenken over de gewenste bedrijfscultuur. De gedachte hierachter is dat als je maar genoeg van dit soort activiteiten uitvoert, dat de resultaten dan vanzelf wel komen. Er is echter voldoende bewijs dat het zo niet werkt. Er waait even wat stof op, maar al snel is alles weer bij het oude. De conclusie is dat je blijvende verandering alleen kan bereiken door te doen. Als je een ander eindresultaat wil, sleutel dan direct aan het primaire proces om dat resultaat te bereiken.
Verbeter de vergadercultuur!
Eerder hebben we vastgesteld dat de vergadering een belangrijk proces is in de samenwerking, juist daar waar het in de bedrijfscultuur vaak wringt. Vervolgens hebben we gezien dat je alleen kan veranderen door te doen. Dan is het vervolgens niet moeilijk om te bedenken dat het loont om het vergaderproces te optimaliseren: het verbetert de samenwerking, je verbetert door te doen, en de tijdsbesparing en snellere besluitvorming komen ten goede aan de (andere) primaire processen.
Dit kan je in je eentje doen, zonder een complex veranderprogramma op te tuigen of grote budgetten vrij te maken. Bij het verbeteren van een vergadering ben je namelijk hooguit indirect afhankelijk van andere (vergader)processen. Mocht er vervolgens een domino-effect ontstaan, dan is dat alleen maar mooi meegenomen.
We beschreven in onze vorige blog reeds hoe je de vergadering zelf verbetert. Daarom beperken we ons hier tot succesfactoren voor het bedrijfsbreed verbeteren van de vergadercultuur:
1. Begin klein, in de lijnorganisatie, en wil niet te snel gaan;
2. Formuleer (per vergaderproces) concrete doelen, niet alleen in termen van tijdsbesparing, maar denk ook aan de impact van snellere besluitvorming;
3. Geef de vergadering die je verbetert een “beschermde status” om te voorkomen dat mensen terugvallen in oude gewoonten;
4. Begin bij voorkeur met het management, want medewerkers kopiëren het gedrag van het management één op één.
En als het management er ook zo over denkt, dan loont het om te inventariseren waar binnen de organisatie de meeste energie zit om mee te doen: “pull” werkt nu eenmaal veel beter dan “push”. Échte verandering komt van binnenuit.
[/tp]
